5月17日，京东物流正式启动股份全球公开发售。根据招股书显示，此次全球公开发售总计6.092亿股，价格区间为每股39.36港元至每股43.36港元。

截至当日下午6点，综合多间券商数据显示，京东物流约1147.5亿港元孖展，超额认购143.8倍。

此前，阿里因“滥用市场支配地位”被罚182亿，美团也以类似的理由被调查组立案调查，其余同等体量的互联网企业，也都在这次的反垄断大潮中严阵以待，战战兢兢，为悬在头顶上，随时可能落下的“达摩克利斯之剑”做着一切能做的准备。

相比之下，京东一个又一个IPO的高歌猛进，颇显“风景这边独好”。反垄断大潮中完美避雷，也是一种另类的踩中风口。

得益于上次京东健康的“大肉签”，此次京东物流的IPO，关注度很大。

本文则将从一个相对“陡峭”的角度入手，通过拆解京东与反垄断大潮之间的关系，来解释京东物流的战略定位，以及这家分拆企业在未来可能的市场前景。

一、两种视角

一年前京东刚刚回港上市的时候，我曾对该事件进行过跟踪报道，最终得出了一个结论：“京东要放弃流量了”。

在那段时间里，正是咱们这批互联网企业在美股市场上最为如日中天的时候，其中以美团和拼多多为代表，股价如同做了火箭一般急速上升。

但京东的日子不算好过。与拼多多之间的争斗，第一仗差不多已经结束了。阿里重启了聚划算，京东派出了京喜。京喜这边，成绩确实还可以，但超预期，尚谈不上。

下沉市场的争夺进入拔河期，整个格局在冲击下转向了新的平衡。流量入口又在发生变化。

李佳琦薇娅来了，B站、快手、抖音来了，直播电商和内容电商在崛起，电商平台的未来会怎样?扑朔迷离。

整个2020年，京东发生了许多大事，诸如回港上市，刘强东亲自带队京喜开打第二仗，京东数科、京东物流CEO双双卸任，京东健康成功上市等一系列动作。

但若干年后，我会忘记这一切，唯独记得一件小事：

2020年5月27日，京东与快手宣布战略合作，首次实现了“不跳转购物”方式。

在此之前，所有的主流电商平台与流量大户之间的关系，都是单纯的广告投放，流量采买。比如用户在快手上看到产品后想要购买，最终交付动作，必须跳转至京东才能完成。

但新的合作方式，“不跳转购物”模式则意味着，京东从“付钱买流量”的甲方，摇身一变成为了“收钱提供服务”的乙方。以帮助快手建立自己的电商体系为条件，收获了实打实的经济红利。

在过去几十年的传统视角里，这并不是一件值得称赞的事。大家的思维惯性就是“赢家通吃，成王败寇”。

历史也一再证明了，互联网企业只要不下战场，一直烧钱打下去，那最终往往都会规模越打越大，市值越打越高。

反观那些想要偏安一隅，稳守一方业绩的几家企业，最终都逐渐被边缘化，乃至消失在历史的长河之中。

在这种视角中，京东与快手的合作行为意味着两点：

第一，京东在财力上，意志力上，都不能继续支撑其在“获取流量，增加平台活跃度”等方面进一步投入资源了;

第二，作为传统电商平台，面对短视频的冲击，京东放弃了以投资或自研的方式来应对，转而选择了更短视的行为：拿确定的利益，放弃未来的可能;

然而，在那之后的一年不到的时间里，我们先后看到了蚂蚁集团 IPO被叫停，社区团购风口被警告，市场监管总局出台《平台经济的反垄断指南》，民间情绪对可能出现的托拉斯资本联合体的高度厌恶等，一系列风谲云诡的形势变迁。

在新的格局下，我们再来回顾京东的选择，同样有两个意义。

第一，对未来的预期。京东率先放弃了“赢家通吃”的执念，转向了更加丰富，更加多元的未来电商图景;

第二，对自己的定位。在更多元的格局下，京东决定向上游走，向幕后走。以供应链赋能者的身份，将自身积累到的优势尽快辐射出去;

这两点，直接暗合了“反垄断”和“高端化”这两个最大的政策引导方向。

二、向左走的代价

除了快手之外，京东还在不断找寻其他的合作伙伴。

媒体报道，京东将开设官方抖音蓝V店，未来全量京东商品将接入该抖音小店以及全抖音平台小店，用户通过抖音购买京东商品将无需跳转，并享受京东提供的物流和售后。根据双方年框协议，京东今年需在抖音以“店播+达人”的方式实现200亿元GMV的目标。

京东、抖音双方对此均不予置评。此前，京东还与百度电商达成了类似合作。

对京东来说，你能不能做成我不在乎，谁会突围成功我也不在乎。

他就是一笔一笔的签单子，谁想来电商分蛋糕，京东都积极配合，将积攒多年的电商供应链全盘托出，服务费落袋为安，俨然一副“旺铺新贵带路党”的模样。

京东物流的业务数据

我们也可以套用“微笑曲线”的概念，来解释京东的具体迁移。该理论认为，商业生态的最上游(专利、研发)和最下游(服务、品牌)，附加价值相对更高;而中游的制造商，加工商们，几乎没有太大的议价空间。

对应到实际生活中，我们也确实看到那些被认定为“制造业”的企业，市盈率往往都不会很高。

那么，在与快手们合作后，京东相当于直接放弃了对这部分市场的品牌(右端)价值的争夺。

在京东的帮助下，用户只知道自己看商品的场所是快手，下单在快手，交钱也是在快手。占领了用户心智之后，快手将形成自己的品牌护城河和用户习惯黏性。而京东的身份，则只是一个服务商。

以往，我们说得好听一点，传统的电商平台是两手都要抓，两手都要硬。

既有互联网技术实力，又直接与用户接触，可以说是掌握着这条生态链中最有价值的两端。

但更实在来说，其实这条生态链中，(研发)左侧的竞争壁垒，其实并不高。网站的搭建，在互联网人才饱和式供应下，成本已经被压到了极低。

而高并发的性能优化处理，主要也还是砸钱买机器的事，不存在所谓的专利壁垒。随着云计算的发展，这一块的成本也是在越来越低。而更高阶的大数据积累，AI算法，物流体系优化等“供应链赋能”能力，其实仍处在一个相对初级，且高度分散的阶段。

那么，在技术格局不变的情况下，拥有用户渠道的快手们，才是博弈中真正定价的一方。

京东作为“供应链赋能”的提供者，如果不能真正在供应链系统中有所作为，就完全有可能被“顺丰+阿里云+平台自研”的组合方案给替代。

所谓的供应链优势，就是将交易的成交成本尽可能地打下来。

在这个过程中，大数据提供的销量预算，AI智能算法提供的用户行为图谱，金融服务提供的资本利用效率，以及京东物流提供的运转规模效应，均属于供应链赋能的范畴。

具体到物流来看，除了我们常常讨论的大飞机，员工素质，劳务成本，无人车运力之外，仓储网点的位置，SKU的优化，前置仓的配置，商品流的运转速度，最大程度的仓库利用率和最短的滞留时间等，均属于供应链这一大机器之下，物流系统要解决的具体问题。

京东物流的业务数据

而解决这些问题的能力，是需要海量的数据和单量来“喂”出来的。

在未来，脱离供应链谈论物流是没有意义的。正如今天我们没办法脱离电商件来讨论物流企业一样。

三、与时间赛跑

如果说，京东在“带路党”这件事上的战略选择有可能是出于无奈，凑巧蒙对了“反垄断大潮”的趋势的话，那么，京东在社区团购大战中的表现，则充分证明了该企业对眼下风向的嗅觉。

就电商而言，生鲜品类的高黏性，高复购率，对提高平台的日活和流量情况，有着质的提升;

就供应链而言，生鲜品类的非标，难以储存，需求量大，对锻炼平台的供应链能力，有着质的挑战;

就用户构成而言，低线城市由于其价格高敏感和时间低敏感特性与社区团购的天然契合，而这部分下沉市场的归属，则直接决定了未来电商格局的走向。

基于以上原因，从拼多多到美团到滴滴，几乎每一家都喊出了“不设上限”，“all in”投入的决绝口号。

尽管早在2018年就已经投身于社区团购并推出了若干产品，但在风口来临之际，京东的动作显然比滴滴他们要慢了许多。直到2021年1月才派出李昌明去河南作为先遣队，至少比上面那些企业晚了一个季度。

在人员配置上，拼多多派出了创始人成员之一阿布，美团派出了最高管理决策机构S-team的成员陈亮，滴滴也派出了集团内业务口碑最强的陈汀。

相比之下，京东则将该任务交给了两名管培生，分别是原来京东商城食品类目的总监李昌明，和京东7FRESH社区拼团负责人邵宏杰。

同时在组织架构上，其他公司都将社区团购作为了一个单独的事业群，而京东则把该业务放置于京喜事业群下面的一个事业部——京喜拼拼来负责。

在监管亮起“黄牌”之前，美团们依然采用着过往的思路：“先大打特打，刺刀见红，等大家烧钱烧不动了，剩下的玩家再坐下来讨论怎么收场。然后再开始精耕细作。”

从千团大战，到O2O，到打车，乃至此前的共享单车，几乎都沿循了这一模板。

但监管态度明确后，这一模板显然就失效了。如今，更有可能的路径是“一上来你们就都精耕细作吧。各凭本事发展，让市场自己去选择。” 那么，这场争斗很有可能演变为持久战。

在开城方式上，其他三家会优先在人口密集的省会城市开展业务，完成后从省会发散、外派进入其他城市支援开城。这种方式，快，声势浩大，但不扎实。

京东则倾向于精耕。

“从村，到乡镇，再到县城，最后是整个省——对美团、橙心优选来说两个月内能点亮的一个省，京喜拼拼预计会用一年时间来慢慢点亮。”Tech星球的采访中，一位京喜拼拼的员工如是说。

此外，在招人策略上京东也极为谨慎，一些城市甚至只招竞争对手人员的1/6到1/5，目的也很明确，玩的长线，前期就是“踩坑+积累经验”。

在持久战的大前提下，社区团购的关键胜负手将更多由“经营成本”、“资源利用率”来决定。

其中，以仓储网格和运转效率为核心的物流体系，将占到极大比重。

此次京东物流的IPO中我们常常看到，有人会质疑京东物流是否过于依赖京东主体。但二者本就是密不可分，休戚与共的一个整体。

物流行业一直都是一个功能性大于自主性的下游辅助定位。正如四通一达的命运受制于阿里菜鸟，极兔也能在短短一年里靠着拼多多的订单平地而起。

讨论京东物流的命运，不如直接判断京东自身的前途。

乐观来看，京东“All in”供应链后，京东物流的战略地位将再次提升，在理想蓝图中，哪怕京喜拼拼自己跑不出来，但在持久战中积累下的大量资源和经验，都将使得京东有可能继续作为供应链服务商，让包括京东物流在内的一系列职能部门继续发挥其价值。

悲观来看，新的定位下，京东终将让渡出一部分与用户直接接触的机会，进而导致议价权的下降。

如果包括京东物流在内的供应链体系，最终没有形成碾压式的成本优势的话，京东的整个未来都将变得极为被动，甚至有可能彻底边缘化。

因此，这也是一场与时间赛跑的游戏。只不过对手从具体的企业，变成了一个个琐碎的技术、运营以及应用难题。

回顾三代电商平台的崛起历程我们可以发现：

淘宝完成的历史任务，是开创。是在一片蛮荒中，搭建起电商的基本雏形，完成的是“从0到1”，吃掉的是最大，最基本的一块红利;

京东完成的历史任务，是升级。是在小商品市场饱和之后，满足了新一批互联网用户对更高服务的诉求，拒绝假货的诉求，以及通过电商途径购买大额商品的诉求;

拼多多完成的历史任务，是补齐。是对中国互联网发展不平衡的修补。大量的下沉市场居民后发进入互联网环境后，拼多多在价位，产品，传播方式，传播土壤等各个方面，提供了对他们来说最为友好的服务。

淘宝和拼多多一开始背后的动力源，是流量。而京东背后，从一开始就是供应链，更进一步说，那就是京东物流。

十几年前，刘强东在一次公开演讲中回顾了最初的战略选择原因。“2007年年底，我发现全年72%的投诉，都是来自于物流。”

“因为京东卖电子产品，京东的包裹里不是手机就是数码就是笔记本之类的。所以全国所有的快递公司，一听说来京东的件，嚯，立马!偷!”

“淘宝的货没人偷，好不容易打开一个耐克，还是假的，是吧~”

“anyway，我们卖的产品，太高值了。所以，我决定一定要做物流。”

从企业基因来看，京东确实不擅长流量的挖掘，也很难做到赢家通吃。

在以“快鱼吃慢鱼”著称的互联网经济下，京东这一路走来都显得十分笨拙，甚至被开玩笑做“傻大黑粗”。

哪怕是到了2017年，马云都还在吐槽说：“京东物流模式过于笨重，烧钱太大、人太多，迟早会拖垮京东。”

如今狂风四起，人们蓦然发现，笨重原来还有另一个名字：稳当。

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